知识管理是什么？通常来看，想理解知识管理，可以从业务、管理、实施等视角切入，而企业做知识管理，一定程度上可以为企业带来更多增长与收益，提升知识的转化效率。那么企业要如何做好知识管理、搭建相应框架？一起来看看作者的总结。

本篇内容结构如下：

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在开始正式的内容之前，我想先跟你达成几点共识。第一点，一般知识管理的认知有三种视角，业务视角、管理视角与实施视角。你可以选择一个适合你的视角进行代入，然后一起继续下面的内容。其次，知识管理的目的是企业带来增长，同时它也可以提升个人的收益，最后一点，可能你所在的企业还没有开展知识管理的活动，不妨先建立知识管理的认知，形成知识管理的思维。

事实上，到了文章的最后，你会发现你已经学会了一套知识管理的框架，并且掌握了如何建立知识管理框架的能力。

说到知识管理，可能有人会觉得陌生，平时我们都比较熟悉人力资源管理、财务管理、绩效管理、团队管理、项目管理知识管理是什么，你可能还会问道，知识管理和培训有什么区别？

我们都知道企业培训一般有几种形式，自己来请进来，走出去。有针对理念，也有针对实践的培训，不同的培训形式，对应不同的培训目的，但一般都是短期的或者局部的。知识管理和企业内部培训的区别。往大了说是战略定位的区别，往小了说，培训的内容和培训的方法也有所区别。

一般的培训是一个直接传递知识的过程，由于传递人员的经验问题或者知识源的问题，可能导致较大的知识损耗。而知识管理的过程通过对隐性知识的挖掘和一系列知识管理的活动，可以有效提升知识转化的效率，体现企业内知识资产的价值。

我们可以先简单了解一下知识管理的现状，几种不同的知识分享的层次，包括隐性传承的师徒制、企业强制学习的专制型企业，简单激励的一般型企业大数据共享的市场化企业，以及做知识管理的理想型企业。那么怎么样可以做到最高层次的理想型企业呢？

上篇

大家也不用觉得知识管理是一个多么高大上的词汇，跟大家分享一个简单的公式。这个公式最早是由安达信公司提出来的，后来有其他公司做了一些简单地延伸和自己的解读。

其中km 是知识管理的缩写，p 是指人员，既包括个体角色，也包括学习型组织，可以是全职的知识人才官，也可以是临时性的知识管理的角色。k 是指知识既包括知识本身，也包括知识的活动。+是指技术，包括方法、工具。s 是指分享是一个动态的过程，包括知识管理的流程，知识管理的应用创新。

那么到底什么是知识呢？这里的知识并不是指所有有用的信息，而是指组织内部的个体的、部门的、企业的，甚至是行业的不同的知识层次所综合组成的知识网络，包括品牌市场、渠道、知识产权、技术标准、技术秘密、产品附加值、竞争情报等多种内容。这里补充一个知识螺旋的理念。

除了前面几个符号，根据我的经验，我认为还有一些符号同样值得我们去解读。比如说环境。当然这个环境包含了文化、制度，为什么我会觉得知识管理的环境非常重要呢？我们先来看一份报告，我们可以看到，整体来说阻力和动力的内容基本是一致的，并且其中文化意识等问题的比例似乎比技术等问题要更多一些。

除了环境的因素，其实公式当中还有一个元素值得我们去解读。也就是知识管理的目标，包括知识管理的目的，知识管理的规划。我们同样来看一份报告，知识管理能够带来的效益分为可量化的有形效应和难以量化的无形效应。

这里我还想补充一个案例来进一步说明知识管理对于企业的效益，这个案例叫做内部员工是培训老师的最佳人选，来自《重新定义团队》这本书，作者是谷歌的首席人才官，这个案例是一个提炼出来的假设。但是它基于两点真实的基础，第一点是谷歌的两端管理法，针对最优秀的5%和最差的5%员工进行针对性地分析。第二点，谷歌打造学习型组织，目的是实现指数级的增长。

谷歌案例

“或许你不想要手下最优秀的销售人员去教学。毕竟，不应该让她全心全意做销售吗？我认为这是一种短视的想法，因为个人绩效表现的提升是线性的，而培训授课会带来几何级数的增长。

假设你手下最优秀的销售人员每年能创造100万美元的销售额，另外还有10名销售人员，每人每年销售额为50万美元。我们再假设你安排最优秀的销售人员腾出10%的销售时间（每年5周）培训其他人。他用这5周的时间进行教学，跟着其他人，在他们工作的时候提一些建设性的意见，帮助他们在小规模的、独立的销售任务中得到提升。

没有任何培训之前，你的年销售额为600万美元（100万美元+10×50 万美元）。你手下最优秀的销售人员做培训的第一年，他有10% 的时间用在教学上，因此只创造了 90 万美元的销售额。但是如果他能使其他人的销售额提升10%，那么每个人都能达到55万美元的销售额，你们公司的总销售额将达到640万美元。

如果第二年你还请他用10%的时间对其他人进行培训，他们的销售业绩又能提升10%，达到每人60.5万美元，总销售额达到695万美元。两年的时间里，全公司的销售业绩提升了16%，而新销售人员的业绩提升了21%。按这种速度，新销售人员在8年的时间里就能实现销售额翻番（各年分别为110%、121%、133%、146%、161%、177%，到第8年初能达到195%）。

这种增长速度就是几何级数增长。”

下篇

知识管理既是一种理念，也是一种具体的方法。那么如何把知识管理从一种理念转化为一种方法，我们先换一种形式来看待知识管理的公式，这样我们就得到了知识管理的六要素。

前面讲到知识管理认知的三个视角，业务视角、管理视角、操作视角。基于不同的视角，我们看待知识管理的具体内容是不一样的。前面也提到知识管理的对象包括个体部门、组织、企业以及行业多种知识形成的综合的网络。因此，知识管理的方法也分为多个范围，多个层级。

对于比较成熟的知识管理平台，有生命周期的方法论、连续体方法论、组织生态的方法论、综合集成的方法论等不同的方法论，以及相应的具体方法。这些专业的方法可能我们都没听说过。当然也有一些方法是我们听说过的，类似于头脑风暴法、六西格玛设计、质量功能展开、思维导图、复盘等。这些方法的背后，是一些专业的技术，比如知识标识、知识检索、知识挖掘、知识、过滤知识提取等等。

以上的技术和方法，大家了解一下就行，这里主要是想帮助大家建立对于知识管理的认知，形成知识管理的思维。下面我会和大家分享两个比较通俗的知识管理的方法。一种是自上而下的方法。在高层支持的情况下，设计一个完整的知识管理的框架，先进行试点再全面铺开。

第二个方法是自下而上，是出于机会牵引，哪里有吸引力就去哪里在寻找业务的机会和逐个解决他们的过程当中，引入知识管理的过程，可以先测试知识管理系统的每个要素，再逐渐形成整体的知识管理的框架。

但其实讨论太多，整体上的方法意义并不大。更有意义的是，先了解知识管理的具体流程，以及每个流程当中的具体方法。

知识管理的宏观流程，包括认知、规划、试点、推广、制度五个部分。这主要是从管理的视角来说，如果站在业务的视角或者实施的视角，知识管理同样有五个流程：获取、整理、存储、共享、应用，这五个流程我们一般也会成为知识管理的活动。需要注意的是，上面的第五步制度当中，另外还包含对于知识管理活动的评价激励下面流程当中的应用，还包括知识管理的创新。

获取，一般又包括发现、识别、过滤、创造、萃取。到这一步就已经非常的细分了。大家主要记住萃取这一步。知识萃取是指对于数据、信息、文档、经验等原始素材进行加工挖掘抽取，提炼出高价值知识的活动。其中对于经验的萃取是隐性知识显性化的过程，对于文档的萃取是显性知识标准化的过程。所以有一个单独的话题叫组织经验萃取，甚至可以把它理解为整个知识管理活动当中最重要也是实际中最缺失的环节。

那么如何做好知识萃取，尤其是隐性知识的萃取呢？后期我会单独开一个专题来讲组织经验萃取的方法。这里先简单介绍其中的一种，同样有五步，包括聚焦问题，激活旧知、论证新知、应用心智和融会贯通。

回到知识管理的主流程，在获取之后讲一讲整理和存储。知识整理的方法和流程，主要包括去除冗余和无关的知识，对剩下的知识进行分类，再根据分类的知识建立分层的数据库。另外，知识整理和知识存储的过程一般是一起的。

这里我引入一个知识管理系统平台的概念，帮助大家理解知识的存储，一个知识管理平台最常使用的模块包括知识门户、知识库、知识社群、专家黄页、搜索引擎统计分析，每个模块对应着不同的具体功能。但是对于大量中小企业而言，要进行知识管理，未必要去开发或者购买一套知识管理的系统。日常的共享云盘其实已经能解决大部分的问题。

知识管理的价值不在于知识和技术，而在于一线人员对于知识的利用。

下面我还是通过一个案例来具体说明知识管理的应用过程。这个案例是华为的真实案例，我取名叫做失败是成功之母，也可以叫做错误是正确之母。

现在我们通过六要素来重新理解一下华为的案例，目标是缩短新人的培训时间，从六个月到两个月不到，环境要素是知识管理会参与到新人的绩效考核当中。大家都有这样的共识，参与的人员角色包括新员工、老员工以及h r 部门对应的隐性知识是以前版本的产品模块，华为的编码标准到的技术是仿真调试，分享的过程是可以咨询老员工调试易错的点。通过这个案例，希望可以加深你对于知识管理六要素的理解。

结合六要素和55流程，这样我们就得到了知识管理的大框架。当然你也可以根据自己的需求重新来安排知识管理的主要素与子要素以及对应的主流程与子流程，来构建你自己的当下的某个阶段的知识管理的框架。根据这个框架来安排试点，并进行不断地改进。

关于知识管理的方法，我先介绍到这里，希望可以加深你对于知识管理的认知，形成知识管理的思维。最后我再做一点简单的总结，也算是我个人实际经验的总结。

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